1. Khái niệm
Duy trì hiệu suất tổng thể của thiết bị – TPM (Total Productive Maintenance) là kỹ thuật quản lý được áp dụng lần đầu tiên tại Nhật Bản, sau đó được phổ biến và sử dụng rộng rãi trong sản xuất công nghiệp trên toàn thế giới. tình dục. TPM được giới thiệu vào những năm 1950 khi các nhà máy Nhật Bản nhập khẩu, nghiên cứu và áp dụng kỹ thuật bảo trì phòng ngừa (PM) từ Hoa Kỳ.
Theo phương pháp này, việc vận hành máy móc trong nhà máy sản xuất do người vận hành thực hiện, việc bảo trì máy móc mới do bộ phận chuyên môn riêng thực hiện. Tuy nhiên, khi mức độ tự động hóa tăng lên, hoạt động bảo trì phòng ngừa đòi hỏi phải có nhiều nhân viên chuyên môn hơn ở bộ phận bảo trì, đôi khi vượt quá số lượng nhân viên vận hành.
Điều này cho phép quản trị viên tìm cách thay đổi: Người vận hành phải giải quyết các công việc bảo trì hàng ngày, trong khi các bộ phận bảo trì chuyên biệt quản lý và thực hiện các công việc bảo trì quan trọng. Thường xuyên. Đây là lúc khái niệm Bảo trì tự động (AM) phát huy tác dụng, một yếu tố chính của TPM.
Lịch sử Khái niệm và kỹ thuật TPM lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1971 bởi Viện Bảo trì Thực vật Nhật Bản (JIPM). Bắt đầu từ những năm 1980, TPM bắt đầu được sử dụng rộng rãi ở nước ngoài. Tại Nhật Bản, PM đang dần được thay thế bởi TPM (Total Productive Maintenance) nhờ các cuốn sách “Giới thiệu về TPM” và “Chương trình phát triển TPM” của chuyên gia JIPM Seiichi Nakajima. TPM có thể hiểu là việc duy trì hiệu quả với sự tham gia của mọi người, kết hợp giữa PM và một phần TQM (Quản lý chất lượng toàn diện). Nhiều công ty hiểu sai về TPM, cho rằng chỉ có công nhân sàn nhà máy mới cần tham gia. Để có hiệu quả, TPM thực sự cần được triển khai trong toàn tổ chức. Mục tiêu cốt lõi của việc triển khai TPM là tối đa hóa hiệu suất của thiết bị, tăng năng suất thông qua các hệ thống bảo trì được triển khai trong suốt vòng đời của thiết bị, đồng thời nâng cao nhận thức của nhân viên và sự hài lòng trong công việc.
Với TPM, mọi người cùng hợp lực và tương tác với nhau để nâng cao hiệu suất hoạt động của thiết bị một cách hiệu quả nhất. Suy nghĩ trách nhiệm của tôi (công nhân vận hành thiết bị) là vận hành thiết bị, trách nhiệm của anh (công nhân bảo trì) là sửa chữa thiết bị, được thay bằng tôi và anh cùng chịu trách nhiệm về thiết bị của chúng ta, nhà máy của chúng ta, tương lai của chúng ta .
Mục tiêu cơ bản của TPM là: Chỉ số Hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE-Overall Equipment Effectiveness) tối thiểu phải đạt được là 85 %. Trong đó:
OEE = A x P x Q (%)
A (Availability) = (Thời gian máy chạy thực tế/ Thời gian chạy máy theo kế hoạch)
P (Performance) = (Công suất thực tế/ Công suất thiết kế)
Q (Quality) = (Số lượng sản phẩm đạt chất lượng/ Số lượng sản phẩm sản xuất ra)
Các nghiên cứu trên thế giới chỉ ra rằng OEE trung bình của các nhà máy sản xuất khoảng 60 %. Đối với các nhà máy được quản lý tốt theo chuẩn thế giới phải có OEE khoảng 85 % trở lên, với các yếu tố cấu thành như sau:
A ≈ 90 %
P ≈ 95 %
Q ≈ 99.99 %
Zero Product Defects: Không có sản phẩm lỗi
Zero Equipment Unplanned Failures: Không có sự cố dừng máy ngoài kế hoạch
Zero Accidents: Không có tai nạn xảy ra trong hoạt động TPM giúp tổ chức, doanh nghiệp lôi cuốn toàn thể người lao động vào các hoạt động nhóm để bảo dưỡng tự giác và cải tiến thiết bị
2. Các hoạt động chính của TPM
Các trụ cột (Pillars) của hoạt động TPM
Hoạt động 5S: là nền tảng của TPM, khởi đầu cho việc phát hiện các vấn đề để tiến hành các hoạt động cải tiến trong TPM;
Autonomus Maintenance (JishuHozen): Bảo trì tự quản, mục đích công nhân vận hành máy biết sửa chữa, bảo trì máy và nhận diện các hư hỏng ở một mức độ nhất định. Công việc này giúp công nhân vận hành biết về kết cấu và chức năng của máy, hiểu về quan hệ giữa máy móc và chất lượng, quen với việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy định từ đó phát hiện và chẩn đoán chính xác mọi bất thường của máy cũng như cách khắc phục nhanh chóng và phù hợp;
Kobetsu Kaizen (Focus Improvement): Cải tiến có trọng điểm, thực tế tại mỗi tổ chức luôn phát sinh những vấn đề, như: chất lượng, chi phí, năng suất, an toàn lao động … tuỳ theo từng thời điểm, ý nghĩa và mức độ cần thiết của sự việc trong thời điểm đó, người ta sẽ chọn lựa đưa ra vấn đề và thành lập một nhóm hay một số nhóm để tập trung cải tiến các vấn đề đó. Bên cạnh đó vẫn khuyến khích những sáng kiến cải tiến nhỏ của từng cá nhân hoặc từng bộ phận trong tổ chức. Tất cả hoạt động trên đều nằm trong chiến lược phát triển của tổ chức: cải tiến liên tục nhưng ở đây muốn nhấn mạnh một điều nếu tập trung tất cả nguồn lực vào một, hay một số mục tiêu lựa chọn trước thì dễ dẫn đến thành công mà không lãng phí thời gian, công sức;
Planned Maitenance: Bảo trì có kế hoạch, nhằm thực hiện phương châm “phòng bệnh hơn chữa bệnh” để tránh dừng máy, tránh các lỗi lặp lại, tăng tuổi thọ máy, giảm thời gian sửa chữa và chi phí cho công tác bảo trì. Đồng thời có kế hoạch sử dụng thích hợp cho những máy móc thiết bị mới ngay từ khi bắt đầu đưa vào hoạt động;
Quality Maintenance (Hinshisu Hozen): Bảo trì chất lượng, nhằm xây dựng, duy trì và quản lý một hệ thống quản lý chất lượng tốt, kiểm soát chất lượng từ khâu đầu tiên đến khâu phân phối và hậu mãi, có hệ thống khắc phục và phòng ngừa. Đồng thời, chúng tôi phân tích quy trình sản xuất để tìm ra những khu vực dễ xảy ra lỗi và đưa ra những chỉnh sửa phù hợp.
Đào tạo: Thông thường, không thể đào tạo nếu không có quy trình đào tạo, TPM và hệ thống bảo trì phù hợp và tiêu chuẩn hóa. Đào tạo phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả.
TPM văn phòng: Hoạt động TPM của phòng ban hỗ trợ gián tiếp cho bộ phận sản xuất. Công việc của họ là thu thập, xử lý, cung cấp thông tin và đáp ứng các nhu cầu sản xuất khác.
An toàn, Sức khỏe và Môi trường (SHE): An toàn, sức khỏe và môi trường với mục tiêu không gây tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp hoặc ảnh hưởng xấu đến môi trường. Đặc biệt chú trọng đến sự an toàn, sức khỏe và môi trường làm việc của người vận hành thiết bị.
Ứng dụng TPM tập trung vào phần cứng của hệ thống sản xuất trong một tổ chức, vì vậy các tổ chức/công ty có hoạt động sản xuất có sự tham gia của máy móc, thiết bị là mục tiêu tốt nhất. Đây là những thứ hoàn hảo để làm ra sản phẩm và đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra chất lượng của sản phẩm đó.
Việc kết hợp phần cứng TPM với phần mềm TQM (Total Quality Management) và TPS (Toyota Production System) có thể tạo ra một hệ thống quản lý sản xuất tương đối hoàn chỉnh và phù hợp với nhiều công ty sản xuất tại Việt Nam. Cải thiện năng suất và hiệu quả thiết bị tổng thể (OEE).
- Giảm thiểu chi phí sản xuất do máy móc bị hỏng hoặc không sử dụng. o Giao hàng đúng hẹn 100%.
- Đừng để khách hàng của bạn phàn nàn.
- Tránh tai nạn.
- Khuyến khích nhân viên của bạn đổi mới.
- Chia sẻ kinh nghiệm của bạn.
- Cải thiện môi trường làm việc của bạn.
3. Cách sử dụng TPM
Cần 12 bước, được chia thành 4 giai đoạn:
1. Giai đoạn chuẩn bị
2. Giai đoạn giới thiệu
3. Giai đoạn thực hiện
4. Giai đoạn duy trì, củng cố
Giai đoạn chuẩn bị (Thời gian: từ 3 đến 6 tháng)
Gồm các bước:
Bước 1: Lãnh đạo cao nhất giới thiệu TPM
Bước 2: Đào tạo và giới thiệu TPM
Bước 3: Hoạch định cách thức tổ chức tiến hành thực hiện TPM
Bước 4: Thiết lập các chính sách cơ bản và các mục tiêu của TPM
Bước 5: Trình bày kế hoạch phát triển TPM
Giai đoạn giới thiệu TPM:
Bước 6: Bắt đầu TPM (hoạch định và thực hiện)
Giai đoạn thực hiện:
Bước 7: Cải tiến hiệu suất của mỗi thiết bị trong dây chuyền sản xuất
Xác định rõ công việc. Xem xét tình trạng máy móc. Xem xét mối quan hệ giữa máy móc, thiết bị, vật tư, nhân lực và các phương pháp sản xuất. Xem xét trình tự đánh giá chung
Xác định cụ thể các vấn đề
Đề xuất các cải tiến phù hợp
Bước 8: Tổ chức công việc bảo trì
- Chuẩn bị
- Đo lường, kiểm tra dựa vào các nguyên nhân thực tế
- Thiết lập tiêu chuẩn vệ sinh và bôi trơn
- Kiểm tra tổng thể
- Kiểm tra việc tự quản
- Đảm bảo tính ngăn nắp và gọn gàng
- Tự quản lý hoàn toàn
Bước 9: Thực hiện công việc bảo trì có kế hoạch trong bộ phận bảo trì
Bước 10: Đào tạo để nâng cao các kỹ năng bảo trì và vận hành.
Bước 11: Tổ chức công việc quản lý thiết bị
Giai đoạn củng cố, duy trì:
Bước 12: Thực hiện hoàn chỉnh TPM ở mức độ cao hơn.
Để thực hiện TPM thành công, chi phí đầu tư cho các hoạt động này rất khiêm tốn và có thể được bù đắp hoàn toàn bằng kết quả ngay lập tức trong quá trình thực hiện. Tuy nhiên, các tổ chức phải kiên trì. Bền và lâu dài. Thông thường, một tổ chức phải mất từ 3 đến 5 năm để hoàn thành 12 bước trên, tùy thuộc vào quy mô và nền tảng. Các tổ chức có cơ sở hạ tầng để triển khai các công cụ như hệ thống quản lý ISO, các công cụ 5S, Kaizen, QCC và QC sẽ có lợi thế.
Nguồn: kinhnghiemquantri
